سرویس دین و اندیشه خبرگزاری کتاب ایران (ایبنا)- مسعود تقیآبادی: کتاب «رهبر ذهنآگاه» نخستین بار در سال ۲۰۱۶ منتشر شد و ترجمه فارسی آن با ترجمه یعقوب مهارتی، مریم بردبار و الهه صابری، در سال ۱۴۰۵ از سوی انتشارات دانشگاه فردوسی مشهد به بازار کتاب آمده است. مسئله بانتینگ آموزش چند تکنیک برای آرام کردن مدیران نیست. او ذهنآگاهی را به کیفیت تصمیمگیری، مسئولیتپذیری، شناخت ارزشها، توانایی تحمل ابهام، رابطه با کارکنان و ظرفیت ایجاد تغییر پیوند میدهد. اهمیت کتاب برای مخاطب امروز در همین نقطه آشکار میشود؛ در سازمانهایی که سرعت، فشار، فرسودگی و پیچیدگی تصمیمها فرصت تأمل را از مدیران گرفتهاند، شاید یکی از پرسشهای مهم این باشد که پیش از مدیریت دیگران، با ذهن خود چه میکنیم.
مسئله رهبری، خود رهبر است
مایکل بانتینگ در مرز میان چند حوزه فکری و حرفهای فعالیت میکند. او بنیانگذار مؤسسه «ورکاسمارت استرالیا» است؛ مجموعهای که در زمینه رهبری، مشارکت کارکنان، همسویی سازمانی، ارزشها و فرهنگ به سازمانها مشاوره میدهد. بانتینگ همچنین در نگارش کتاب «رهبری فوقالعاده در استرالیا و نیوزیلند» با جیم کوزس و بری پوزنر همکاری داشته و سالها در زمینه رهبری ذهنآگاهانه برای سازمانها و دولتها آموزش ارائه کرده است. تجربه عملی او در کنار آموزش دانشگاهی و مطالعه مداوم ذهنآگاهی، جایگاه خاصی برای این کتاب ایجاد کرده است.
«رهبر ذهنآگاه» در دورهای نوشته شده که ادبیات مدیریت از تصور سنتی رهبر بهعنوان فردی مقتدر، تصمیمگیر و مسلط فاصله گرفته است و مفاهیمی چون هوش هیجانی، خودآگاهی، رهبری اخلاقی، رهبری خدمتگزار و امنیت روانی کارکنان اهمیت بیشتری پیدا کردهاند. بانتینگ یکی از تلاشها برای ادامه همین تغییر مسیر است؛ با این تفاوت که نقطه ورود او ذهنآگاهی است. ذهنآگاهی در این کتاب به معنای تجربهای مبهم یا معنوی صرف نیست. نویسنده آن را توانایی حفظ آگاهی نسبت به افکار، احساسات، وضعیت بدن و محیط در لحظه حال میداند؛ نوعی حضور که به فرد امکان میدهد میان محرک و واکنش فاصلهای ایجاد کند. همین فاصله کوچک، در نگاه بانتینگ، میتواند محل شکلگیری انتخاب باشد.
ترجمه فارسی کتاب از این جهت اهمیت دارد که ادبیات فارسی مدیریت و توسعه فردی آثار فراوانی دارد، اما منابعی که ذهنآگاهی را با نظریه رهبری، اخلاق سازمانی و رفتار مدیریتی پیوند دهند، همچنان محدودند. انتشار این اثر از سوی انتشارات دانشگاه فردوسی مشهد نیز میتواند آن را از سطح کتابهای عمومی توسعه فردی به حوزه مطالعات دانشگاهی مدیریت، روانشناسی و رفتار سازمانی نزدیکتر کند.
رهبر پیش از دیگران، خودش را میبیند
نخستین تمرین کتاب با عبارتی آغاز میشود که در ظاهر بسیار ساده است: «همین حالا اینجا باش». بانتینگ از تجربهای آشنا سخن میگوید؛ حضور فیزیکی در یک جلسه، همراه با ذهنی که درگیر گفتوگوی قبلی، نگرانی درباره نتیجه، پاسخ به یک پیام یا پیشبینی بحران بعدی است. مدیر در اتاق حضور دارد، اما توجه او جای دیگری است. در نگاه بانتینگ، ذهنآگاهی پیش از آنکه مهارتی برای بهتر شدن دیگران باشد، تمرینی برای دیدن خود است. فرد باید بتواند افکار و هیجانهای خود را مشاهده کند، بدون آنکه بلافاصله با آنها یکی شود. خشم را میتوان دید، بدون آنکه به خشم تبدیل شد؛ ترس را میتوان شناخت، بدون آنکه تصمیم را به ترس سپرد.
این تمایز برای رهبری اهمیت زیادی دارد. بسیاری از تصمیمهای مدیریتی در شرایط فشار گرفته میشوند. مدیر ممکن است تصور کند در حال واکنش به یک مسئله بیرونی است، در حالی که بخشی از واکنش او از تجربههای قبلی، نیاز به اثبات خود، ترس از شکست یا میل به حفظ اقتدار سرچشمه میگیرد. ذهنآگاهی قرار است این لایه پنهان را قابل مشاهده کند.
بانتینگ در مقدمه کتاب از مسیر شخصی خود برای رسیدن به ذهنآگاهی نیز سخن میگوید؛ مسیری که با مطالعه فلسفه عملی، روانکاوی و تمرین مراقبه آغاز شده و او را به مواجهه با ناامنیها، خودشیفتگی و نیاز به اثبات حقانیت خود رسانده است. این روایت شخصی اهمیت دارد، زیرا نویسنده ذهنآگاهی را نسخهای برای دیگران نمیداند که خودش از بیرون آن را تجویز کند. او آن را نوعی تمرین مداوم برای مواجهه با خود میداند. در اینجا یکی از ایدههای محوری کتاب شکل میگیرد: تسلط بر خود، فقط به معنای افزودن مجموعهای از مهارتها نیست. گاهی مسئله کنار گذاشتن الگوهایی است که فرد سالها برای دفاع از خود ساخته است. رهبر زمانی میتواند واکنشهایش را مدیریت کند که بتواند آنها را ببیند.
اخلاق چگونه وارد تصمیم مدیریتی میشود؟
در فصل دوم، بانتینگ از مفهومی بحثبرانگیز با عنوان «پذیرفتن ۲۰۰ درصد مسئولیت» استفاده میکند. این تعبیر قرار نیست مسئولیت نامحدود بر دوش فرد بگذارد. منظور، تأکید بر سهمی است که هر شخص در پاسخ خود به شرایط دارد. مدیر نمیتواند رفتار همه کارکنان، تصمیم مدیر بالادستی، شرایط اقتصادی یا بحران بازار را کنترل کند. اما میتواند تصمیم بگیرد با این وضعیت چگونه مواجه شود. این تغییر زاویه نگاه، فرد را از جایگاه قربانی شرایط بیرون میآورد و دوباره به او امکان کنش میدهد.
بانتینگ این بحث را با مسئله تحمل ناراحتی پیوند میدهد. بسیاری از رفتارهای مخرب مدیریتی در لحظهای شکل میگیرند که فرد نمیتواند اضطراب، شکست، ابهام یا احساس بیاعتباری را تحمل کند. انتقال تقصیر، حمله به دیگری، انکار مسئله یا تصمیم عجولانه میتواند راهی برای فرار از همان ناراحتی باشد. مسئولیتپذیری در کتاب با خودسرزنشی تفاوت دارد. اگر فرد نتواند با خود مهربان باشد، پذیرش مسئولیت میتواند به نوع دیگری از خشونت علیه خویشتن تبدیل شود. رهبر باید بتواند خطای خود را ببیند و اصلاح کند، بدون اینکه برای حفظ تصویری بینقص از خودش، واقعیت را انکار کند.
فصل سوم این بحث را به ارزشها میرساند. بانتینگ میپرسد ارزشهای سازمانی چه زمانی بهواقع ارزش هستند؟ پاسخ او را باید در لحظههای دشوار جستوجو کرد. صداقت، احترام، مسئولیتپذیری و عدالت زمانی معنا پیدا میکنند که رعایت آنها هزینه داشته باشد. سازمانی که ارزشهایش را روی دیوار نوشته، هنوز ارزشمدار نشده است. ارزشها زمانی وارد زندگی سازمان میشوند که در استخدام، ارزیابی، پاداش، تصمیمگیری و مواجهه با بحران دیده شوند. بانتینگ بر ضرورت شکل دادن به یک روایت مشترک درباره ارزشها تأکید میکند؛ روایتی که کارکنان بتوانند تجربههای روزمره خود را با آن بسنجند.
اینجاست که رهبری به ارتباطات سازمانی نزدیک میشود. ارزشها فقط اصولی برای مدیران نیستند؛ در گفتوگوهای روزمره، داستانهایی که سازمان درباره خود میگوید و فاصله میان ادعا و رفتار شکل میگیرند.
سازمان چگونه یاد میگیرد؟
چشمانداز در کتاب بانتینگ تصویری از آینده مالی سازمان نیست. رهبر باید بتواند برای فعالیت سازمان معنایی پیدا کند که دیگران نیز بتوانند با آن ارتباط برقرار کنند. این نگاه، بحث رهبری را از هدفگذاری صرف به پرسش درباره چرایی فعالیت سازمان میبرد. بانتینگ در این بخش از «معیشت ذهنآگاهانه» سخن میگوید؛ اینکه سازمان چگونه درآمد کسب میکند، چگونه منابع خود را مصرف میکند و چه نسبتی با جامعه و محیط پیرامونش دارد. اینجا ذهنآگاهی از یک تمرین فردی عبور میکند و به مسئلهای درباره مسئولیت سازمانی تبدیل میشود.
چنین نگاهی به چشمانداز، اهمیت ویژهای برای سازمانهای امروز دارد. کارکنان فقط به دنبال دستمزد نیستند؛ برای بسیاری از آنان، معنای کاری که انجام میدهند و تصویری که از اثر اجتماعی آن دارند، بخشی از تجربه حرفهای است. رهبر باید بتواند میان کار روزمره و معنای گستردهتر سازمان ارتباط برقرار کند.
اما شاید جذابترین ایده این بخش، مفهوم «ذهن آغازگر» باشد. ذهن آغازگر یعنی توانایی مواجهه با یک مسئله آشنا با کنجکاوی کسی که هنوز پاسخ آن را نمیداند. تخصص میتواند به نقطه قوت و همزمان به دام تبدیل شود. کسی که سالها در یک حوزه کار کرده، ممکن است به تدریج فرضهای خود را با واقعیت اشتباه بگیرد. تجربه زیاد همیشه به معنای دیدن بهتر نیست؛ گاهی باعث میشود فرد همان چیزی را ببیند که انتظار دارد ببیند.
بانتینگ برای مقابله با این وضعیت بر کنجکاوی، گشودگی و پذیرش نادانستن تأکید میکند. سازمان نوآور سازمانی نیست که همیشه ایدههای بزرگ تولید میکند. سازمان نوآور سازمانی است که اجازه میدهد افراد چیزی را امتحان کنند، نتیجه را ببینند و از آن یاد بگیرند. از همین جا مفهوم «آزمایش» اهمیت پیدا میکند. وقتی هر اشتباه به شکست تعبیر شود، افراد به سمت پنهان کردن خطا میروند. وقتی تجربه بهعنوان بخشی از یادگیری پذیرفته شود، امکان اصلاح و نوآوری بیشتر میشود. این نگاه برای دانشگاهها، مراکز پژوهشی و سازمانهای فناوری که با عدم قطعیت سروکار دارند، اهمیت دوچندانی دارد.
رابطه رهبر با دیگران
رهبری در نگاه بانتینگ زمانی از خودآگاهی فردی عبور میکند که به رابطه با دیگران برسد. رهبر نمیتواند همه کارها را خودش انجام دهد و قرار نیست مرکز دائمی تصمیمگیری باقی بماند. توانمندسازی دیگران به معنای فراهم کردن شرایطی است که افراد بتوانند توانایی خود را به کار بگیرند. بانتینگ بر شناخت شایستگی دیگران، ایجاد توافقهای روشن، مسئولیت دادن و اعتماد کردن تأکید میکند. اینجا مرز میان «اصلاح کردن» و «توانمند کردن» اهمیت پیدا میکند. مدیری که دائماً میخواهد افراد را به شکل مورد نظر خود درآورد، ناخواسته ظرفیت استقلال آنها را کاهش میدهد.
اما سوال اینجاست که چرا بانتینگ از شفقت سخن میگوید؟ زیرا به اعتقاد او دیدن دیگران فقط از دریچه عملکرد، انسان را از رابطه واقعی با آنها دور میکند. کارکنان مجموعهای از تواناییهای حرفهای نیستند؛ ترس، ناامنی، انگیزه، امید، استعداد و تجربه شخصی نیز وارد محیط کار میشود.
در فصل هفتم، «دیگران را با عشق تغذیه کنید»، مفاهیمی مانند مهربانی، قدردانی و شادی همدلانه وارد بحث میشوند. این بخش ممکن است در نگاه اول برای ادبیات مدیریت بیش از اندازه عاطفی به نظر برسد، اما بانتینگ آن را به کیفیت رابطه پیوند میدهد. کارکنانی که احساس میکنند دیده میشوند، احتمال بیشتری دارد که نظر خود را بیان کنند، اشتباه خود را پنهان نکنند و در فرآیند یادگیری سازمانی مشارکت داشته باشند. در ادبیات رفتار سازمانی، این مسئله به مفهوم «امنیت روانشناختی» نزدیک میشود؛ فضایی که افراد در آن میتوانند بدون ترس دائمی از تحقیر یا مجازات، پرسش کنند و دیدگاه متفاوت خود را مطرح کنند. در اینجا یک تغییر مهم در تصور قدرت رخ میدهد. قدرت رهبر فقط در توانایی دستور دادن نیست؛ در توانایی ایجاد شرایطی است که دیگران بتوانند بهتر عمل کنند.
تغییر رهبر چگونه به تغییر سازمان میرسد؟
آخرین تمرین بانتینگ، «تحول برای خوبی»، بحث را به مسئله تغییر میرساند. بسیاری از مدیران میدانند چه چیزی در رفتارشان باید تغییر کند. مشکل معمولاً دانستن نیست؛ ماندن در مسیر تغییر است.
عادتهای مدیریتی در طول سالها ساخته میشوند. شیوه پاسخ دادن به تعارض، نوع بازخورد، نحوه برخورد با اشتباه و حتی لحن صحبت کردن با کارکنان میتواند به الگوهایی خودکار تبدیل شود. یک تصمیم ناگهانی برای «بهتر شدن» معمولاً برای تغییر چنین الگوهایی کافی نیست. از این رو بانتینگ بر تمرین و تداوم تأکید میکند. هفت تمرین کتاب نیز از همین منطق پیروی میکنند: حضور، مسئولیتپذیری، ارزشمداری، چشمانداز، ذهن آغازگر، توانمندسازی و شفقت. آنها توصیههایی جدا از هم نیستند؛ اجزای یک شیوه زیستن و رهبری کردناند. مهمترین نقطه قوت کتاب در همین پیوند میان ایده و عمل است. بانتینگ ذهنآگاهی را در سطح مراقبه رها نمیکند و رهبری را نیز به مجموعهای از فنون مدیریتی تقلیل نمیدهد. او تلاش میکند نقطه اتصال این دو را در تجربه روزمره مدیر پیدا کند.
البته این رویکرد محدودیتهایی نیز دارد. کتاب گاهی نسبت به توان فرد برای تغییر محیط سازمانی خوشبین است. ساختار قدرت، نظام پاداش، فرهنگ سازمانی، فشار اقتصادی و سیاستهای منابع انسانی میتوانند رفتار رهبر را محدود کنند. یک مدیر ممکن است از نظر فردی آگاه و مسئولیتپذیر باشد، اما در ساختاری قرار گرفته باشد که رفتارهای ناسالم را تشویق میکند.
اهمیت کتاب برای امروز از همین جا آشکار میشود. مدیران در سازمانهای معاصر با حجم بزرگی از اطلاعات، پیامها، جلسات، بحرانها و تصمیمهای فوری مواجهاند. مسئله فقط داشتن اطلاعات نیست؛ توانایی توجه کردن، شنیدن، تشخیص واکنشهای هیجانی و ایجاد فاصلهای میان محرک و پاسخ نیز اهمیت دارد.
در کل «رهبر ذهنآگاه» را میتوان فهمی برای بازگرداندن انسان به مرکز بحث رهبری دانست. مایکل بانتینگ به جای آنکه رهبری را فقط با شاخصهای عملکرد، بهرهوری و دستیابی به هدف بسنجد، به کیفیت حضور فردی میپردازد که در جایگاه قدرت قرار گرفته است.
ترجمه یعقوب مهارتی، مریم بردبار و الهه صابری از این اثر و انتشار آن توسط انتشارات دانشگاه فردوسی مشهد، ادبیات فارسی این حوزه را با اثری روبهرو میکند که میان مدیریت، روانشناسی و ذهنآگاهی حرکت میکند و برای مخاطبان دانشگاهی و حرفهای قابل استفاده است. مخاطب کتاب نیز فقط مدیران ارشد نیستند. دانشجویان مدیریت و روانشناسی، پژوهشگران رفتار سازمانی، کارشناسان منابع انسانی و ارتباطات سازمانی و حتی کسانی که در جایگاه رسمی مدیریت قرار ندارند اما بر گروهی از افراد اثر میگذارند، میتوانند با پرسشهای آن مواجه شوند. ارزش کتاب در وعده ساختن «رهبر کامل» نیست. بانتینگ چنین تصویری ارائه نمیکند. آنچه پیشنهاد میدهد تمرینی دشوارتر است: دیدن خود، پذیرفتن سهم خود، شناخت ارزشها، تحمل نادانستن، اعتماد به دیگران و پذیرفتن اینکه تغییر پایدار از رفتارهای کوچک و تکرارشونده شکل میگیرد.
نظر شما